010-62197880、56269538

績效考核暨KPIBSC實戰訓練營

課程時長:2天

課程價格: ¥2200.00/人

支  持: 增值稅專用發票 企業內訓定制

適合對象: 董事長、總(副)經理、總監、企業中高階主管及企業營銷中高層管理人士。

咨詢熱線:010-62197880、56269538
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  • 課程收益

    關于績效與目標的話題,雖然過了幾千年,但是在我們的工作中依然存在。現實工作中,從理念的角度講,都對,但是,一旦去落實,就會遇到很多實際的問題。

    課程對象

    董事長、總(副)經理、總監、企業中高階主管及企業營銷中高層管理人士。

    課程大綱

    第一部分 績效制度設計

    一、績效制度設計的總體思路

    1. 目的是起點

    2. 其次考核結果應該如何運用,激勵效果如何

    3. 然後選擇考核的方式與方法

    4. 沒有公平制度推行不下去

    二、績效制度設計——考核所采用的方法

    1. 行爲還是業績

    2. 模糊感覺判斷法;

    3. 關鍵事件法

    4. 360°評估;

    5. 強制分布法;

      要不要排名?

      績效排名設幾檔才合理;

      績效排名每個檔次設計什麽比例才合理;

      誰和誰排名幾個三種常見的方式的優缺點設計;

      部門人數很少怎麽排名?

      主管是否要和員工一起排名?

      按照編制排名還是按照實際人數排名?

      經理給員工輪流坐莊怎麽辦?

      排名是要激勵大多數,還是激勵一小部分人?

      排名的程序

    6. kpi與okr;

    7. 幾種方法之間的關系

    三、績效管理的周期

    1. 短期考核與長期考核

    2. 短期與長期如何結合

    3. 長期考核成績就是短期考核的平均嗎?

    四、績效制度每個章節需要什麽內容

    1、 績效管理的總則

    2、 績效計劃

    3、 績效輔導

    4、 考核評價

    5、 績效改進


    第二部分如何建立公司以業績爲核心的指標體系與績效合同

    一、KPI操作中的幾個基本問題

    1、什麽是目標與指標

    2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點   

      爲什麽評價起來感覺很難操作——刻度問題;   

      他們爲什麽不接受這些考核指標——可控性問題   

      爲什麽考核這些指標後適得其反——行爲問題

      選擇kpi的維度

      有效性

      操作成本

      區分度

    二、平衡計分卡——公司整體指標的設計

    1、 什麽是平衡計分卡;

    2、 企業操作平衡計分卡的誤區;

    3、 戰略與平衡計分卡有什麽關系?——戰略與戰略地圖;

    4、 如何編制戰略地圖

    5、 戰略地圖編制需要注意的10個問題

    6、 平衡計算分卡落實的三種方式;

    三、如何分解KPI

    KPI如果不分解落實下去,就會失去了基礎,但是分解KPI的過程中會遇到很多問題,比如:一個kpi指標和好多部門都有關系,到底考核誰好呢?  

    如何解決這些問題呢?如何將KPI分解落實下去呢?

    1、指標分解所需要解決的問題

      團隊業績與個體業績之間的矛盾

    2、分解指標的2種基本思想

      按照驅動因素分解指標;

      按照責任人分解指標;

    3、按照驅動因素分解KPI指標,上級指標與下級指標之間的關系

    4、按照驅動因素分解的四種方法

      按照指標的結構分解法;

      OAM分解法;

      貢獻路徑圖法;

      流程關鍵控制點法;

      四種方法的優缺點;

      企業如何結合自己的實際情況選擇分解的方法;

    5、分解KPI指標的注意問題:

      權利對指標分解的影響、

      組織結構的影響、

      職責劃分對指標分解的影響

      硬件條件與軟件條件對指標分解的影響

    四、指標詞典的編制

    指標找到了就萬事大吉了?還存在什麽問題呢?爲什麽需要定義KPI,怎樣定義KPI?

    1、爲什麽需要定義KPI

    2、財務指標定義時,需要注意的問題;

      收入類指標需要注意的問題

      成本指標考核需要注意的問題

      費用類指標需要注意的問題

    3、非財務指標,定義時需要注意的問題;

    4、誰來提供數據——自己提供,別人提供,利益相關者提供?

    五、任務指標如何定義

    職能部門的指標,有些無法量化,該如何定義?

    1.職能部門工作的特點;

    2.什麽是任務指標;

    3.難度不同的任務考核;

    4.工作量不均衡如何處理?

    5.誰來制定任務?

    6.臨時任務多如何處理?

    7.任務指標的定義模式;

    8.不同領導對員工考核,把我制度不一樣要如何處理?

    六、目標值的確定  

    找到了衡量指標就可以了嘛?如何確定目標呢?超過了目標應該計多少分?沒有達到目標應該得多少分?

    1. 設定目標的痛苦;

    2. 沒有曆史數據怎麽辦?

      先定目標在修改,還是先不考核,先積累數據再考核?

    3. 原點法定目標?還是突破發定目標?

    4. 原點法需要注意的問題:一刀切?回歸分析?

    5. 突破法定目標需要注意的問題:預測的不准確,是否要修改目標?

    6. 能不能不定目標,讓員工你追我趕——賽馬法

    7. 資源配置對目標設定的影響;

    8. 淡季旺季,對目標設定的影響;

    9. 制定目標的程序

    10.目標沖突的處理

    七、KPI的計分方式

    1、計分規則有哪些類別

      比率法;

      層差法;

      說明法;

    2、計分規則設計要素

      要不要封頂?

      難度不同怎麽區分?

      要不要倒扣分

      不同計分規則設計的要素;

    八、權重的設計

    1、什麽是指標的組合方式;

    2、組合方式的種類;

    3、設置權重的步驟與注意問題;

    九、不同職位操作績效管理的要點

     1、業務部門需要注意要點

     2、職能部門需要注意的要點

     3、研發部門需要注意的要點

     4、中高層需要注意的問題


    第三部分 總結與推行績效管理的問題與對策

    一、課程總結

    1、績效制度的總結

    2、指標體系與績效合同的總結

    二、在公司推行績效需要解決的問題

    1. 推行者需要能夠邏輯自恰——自圓其說

    2. 經理人的觀念問題

    3. 經理人的技巧問題

      目標指標設定的技巧

      績效溝通的技巧

      績效輔導的技巧

    三、推行需要注意的問題

    1. 最高領導的支持

    2. 同事們的支持

    3. 快樂考核與痛苦考核

    4. 推行的時機選擇

      內部壓力與外部壓力

    四、推行績效管理的策略

    1. 分層次推行與全員推行

    2. 局部試點與全員推行

    一.推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題

    1、企業建立績效體系所面臨的方法問題;   

      以感覺爲基礎判斷還是以事實爲基礎判斷?   

      短期考核還是長期考核?   

      短期利益還是長期利益?   

      關鍵業績還是非關鍵業績?   

      績效管理如何與戰略接口?   

      KPI成績與獎金挂鈎的問題?

    2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響;   

      傳統文化對績效管理的影響   

      爲什麽不願意實現大大超額目標   

      爲什麽推行績效管理這麽困難?

    3、管理基礎對推行KPI的影響


    第四部分 績效制度設計

    一、績效制度設計的總體思路

    1.目的是起點

    2.其次考核結果應該如何運用,激勵效果如何

    3.然後選擇考核的方式與方法

    4.沒有公平制度推行不下去

    二、績效制度設計——考核所采用的方法

    1. 行爲還是業績

    2. 模糊感覺判斷法;

    3. 關鍵事件法

    4. 360°評估;

    5. 強制分布法;

      要不要排名?

      績效排名設幾檔才合理;

      績效排名每個檔次設計什麽比例才合理;

      誰和誰排名幾個三種常見的方式的優缺點設計;

      部門人數很少怎麽排名?

      主管是否要和員工一起排名?

      按照編制排名還是按照實際人數排名?

      經理給員工輪流坐莊怎麽辦?

      排名是要激勵大多數,還是激勵一小部分人?

      排名的程序

    6.kpi與okr;

    7.幾種方法之間的關系

    三、績效管理的周期

    1.短期考核與長期考核

    2.短期與長期如何結合

    3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎?

    四、績效制度每個章節需要什麽內容

    1、績效管理的總則

    2、績效計劃

    3、績效輔導

    4、考核評價

    5、績效改進


    第五部分如何建立公司以業績爲核心的指標體系與績效合同

    一、KPI操作中的幾個基本問題

    1、什麽是目標與指標

    2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點   

      爲什麽評價起來感覺很難操作——刻度問題;   

      他們爲什麽不接受這些考核指標——可控性問題   

      爲什麽考核這些指標後適得其反——行爲問題

      選擇kpi的維度

      有效性

      操作成本

      區分度

    二、平衡計分卡——公司整體指標的設計

    1、什麽是平衡計分卡;

    2、企業操作平衡計分卡的誤區;

    3、戰略與平衡計分卡有什麽關系?——戰略與戰略地圖;

    4、如何編制戰略地圖

    5、戰略地圖編制需要注意的10個問題

    6、平衡計算分卡落實的三種方式;

    三.如何分解KPI

    KPI如果不分解落實下去,就會失去了基礎,但是分解KPI的過程中會遇到很多問題,比如:一個kpi指標和好多部門都有關系,到底考核誰好呢?  

    如何解決這些問題呢?如何將KPI分解落實下去呢?

    1、指標分解所需要解決的問題

      團隊業績與個體業績之間的矛盾

    2、分解指標的2種基本思想

    按照驅動因素分解指標;

    按照責任人分解指標;

    3、按照驅動因素分解KPI指標,上級指標與下級指標之間的關系

    4、按照驅動因素分解的四種方法

      按照指標的結構分解法;

      OAM分解法;

      貢獻路徑圖法;

      流程關鍵控制點法;

      四種方法的優缺點;

      企業如何結合自己的實際情況選擇分解的方法;

    5、分解KPI指標的注意問題:

      權利對指標分解的影響、

      組織結構的影響、

      職責劃分對指標分解的影響

      硬件條件與軟件條件對指標分解的影響

    四.指標詞典的編制

    指標找到了就萬事大吉了?還存在什麽問題呢?爲什麽需要定義KPI,怎樣定義KPI?

    1、爲什麽需要定義KPI

    2、財務指標定義時,需要注意的問題;

      收入類指標需要注意的問題

      成本指標考核需要注意的問題

      費用類指標需要注意的問題

    3、非財務指標,定義時需要注意的問題;

    4、誰來提供數據——自己提供,別人提供,利益相關者提供?

    五、任務指標如何定義

      職能部門的指標,有些無法量化,該如何定義?

    1.職能部門工作的特點;

    2.什麽是任務指標;

    3.難度不同的任務考核;

    4.工作量不均衡如何處理?

    5.誰來制定任務?

    6.臨時任務多如何處理?

    7.任務指標的定義模式;

    8.不同領導對員工考核,把我制度不一樣要如何處理?

    六.目標值的確定  

    找到了衡量指標就可以了嘛?如何確定目標呢?超過了目標應該計多少分?沒有達到目標應該得多少分?

    1.設定目標的痛苦;

    2.沒有曆史數據怎麽辦?

     先定目標在修改,還是先不考核,先積累數據再考核?

    3.原點法定目標?還是突破發定目標?

    4.原點法需要注意的問題:一刀切?回歸分析?

    5.突破法定目標需要注意的問題:預測的不准確,是否要修改目標?

    6.能不能不定目標,讓員工你追我趕——賽馬法

    7.資源配置對目標設定的影響;

    8.淡季旺季,對目標設定的影響;

    9.制定目標的程序

    10.目標沖突的處理

    七、KPI的計分方式

    1、計分規則有哪些類別

      比率法;

      層差法;

      說明法;

    2、計分規則設計要素

      要不要封頂?

      難度不同怎麽區分?

      要不要倒扣分

      不同計分規則設計的要素;

    八.權重的設計

    1、什麽是指標的組合方式;

    2、組合方式的種類;

    3、設置權重的步驟與注意問題;

    九、不同職位操作績效管理的要點

     1、業務部門需要注意要點

     2、職能部門需要注意的要點

     3、研發部門需要注意的要點

     4、中高層需要注意的問題


    第六部分 總結與推行績效管理的問題與對策

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